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著書
DVD‐R 「故障ゼロ」達成のポイント PHP研究所出版 中田機械技術士事務所 中田賢治 監修
DVD‐R 「故障ゼロ」達成のポイント
5Sのセンサーが企業危機を救う
5Sで会社の信用力アップ
5S・TPMマニュアル
「5Sテクニック」ポルトガル語訳完了!
「故障ゼロ」達成のポイント(TPM改善シリーズ)中田賢治監修・PHP研究所出版
不良ゼロ・故障ゼロ(PPM・新5S・TPM)
「5S活動マニュアル」 ACERTO 100% DESPERDICIO ZERO(故障ゼロ・不良ゼロ)ポルトガル・
中小企業の新製品開発マニュアル
新しい技術、製品及び設備機械 開発マニュアル (考え方、手順、具体的事例)
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■  5Sのセンサーが企業危機を救う
周知のように、5Sは1955年代から品質管理(QC)のツールとして使われ、最終目的を「生産の効率化。明るい職場作り」に置き、日本経済の躍進に貢献しました。その過程で、日本の物作りは労働集約型から設備依存型に移行し製造コストに占める設備減価償却費は増大して来ました。1985年「5Sテクニック」(共著)において、私は「躾が第一で進める5S運動」を書き、同時に、清掃を「清掃・点検」とする新しい5Sを提唱しました。
これによって、5Sは生産性、特に設備生産性、労働生産性を占うセンサーになり、具体的なコストダウン活動に変身したのです。

売り上げが増えない、経費は増える、利益が出ない(赤字)、社員のモチベーション(ヤル気)の低下、品質不良の続発などは将に企業存続の危機です。
このような場合、一般的に、経営トップは、自社の利益率を頭に置き、儲けを増やすためには売り上げを増やそうと考えます。が、この考えは実行が難しいのです。企業が危機的状況にあるときはコストダウンというカンフル注射を打てばよいのです。

製造業なら、工場・設備の要るもの、要らないものを分けて、要らないものを捨てる。下請け、協力企業も、社員も同様に捨てる。将に、5S・整理の実行です。業績悪化につながり、今日明日の業務に不必要なものはすべてムダですから、即赤札です。世間の柵(しがらみも)も思い切って捨てたのが、日産自動車のカルロス・ゴーン社長です。

一般的に「10%のコストダウンは売り上げ2倍に相当する利益を生む」と言われます。
(図面 A社Cost Down の効果参照)

A社2005年度売上は1100(単位自由)、経費は1000、利益は+100、利益率は9%強でした。
2006年度は売上が増加せず、改善努力もなかったので、経費は1100に増加し、利益ゼロ。
経費が1200なら利益はマイナス100、つまり赤字転落になります。
そこでA社は社長以下全員が参加する経営改善、コストダウン活動(目標10%)を展開し、目標を達成した。売上は前年度と同じ1100、経費は1000の10%ダウンの900で、利益は+200、つまり、前年度の2倍になっています。因みに、20%のコストダウンに成功すれば、経費は800、利益は+300、「20%のコストダウンは売上3倍に相当する利益を生み出す」という結果になります。

過去の日本において「再建王」といわれた人々、佐藤造機(現三菱農機)、興人の早川種三、東洋製鋼、ツガミ、池貝鉄工の大山梅雄、来島ドック、函館ドック、佐世保重工の坪内寿男の3氏が実施したやり方、それは、即ち徹底したコストダウンでした。しがらみ(柵)を排除するという点もカルロス・ゴーンの日産改革と全く同じです。

1999年3月27日、日産・ルノーの資本提携成立、10月18日、最高執行責任者(COO)・カルロス・ゴーン再建請負人による「日産リバイバルプラン」発表。国内五工場・ラインの閉鎖、グループの14%に相当する2万1000人の人員削減、取引先の半減、関係会社、株式のほぼ全面的な売却などの Cost Down リストラ計画が中心でした。

その結果、1998年3月期と比べると、2003年3月期は売上高が 3.58%減少しているにもかかわらず、売上原価を7.67%削減、販売費及び一般管理費を 24.29 %削減できた事で、営業利益は2,305億円の増加、比率にすれば、369.28 %(3.7倍)の増加になり、先のA社Cost Down の効果と略一致していることがわかります。

結局、企業を短期間に、利益の出る体質に変えるためには、全員参加の生産性向上活動(Cost Down)の実施以外に無いという結論になるのです。申すまでもなく、Cost Down活動にはジャスト・イン・タイム(JIT)、TQC、TQM、TPM(全員参加生産保全)などいろいろありますが、これらの基本、中心をなす5S活動は必要、不可欠な活動なのです。
(月刊「近代中小企業」)

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