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経費は、収入に見合うだけかかる (パーキンソンの第2法則)
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レポート
全員参加生産保全・TPMの効果
経営・技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」(マグドナルドの法則)
ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果
フランクリンの経験則
CARLOS GHOSNの日産改革 (技術士・中田賢治)
ゼロサムと付加価値の相関 技術士 中田賢治
書は知識の泉・目から鱗(うろこ)が落ちた
躾が第一で進める5S運動
CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革 (中田技術士報告)
生産活動における理論と実践
10%のコストダウンは売上2倍に相当する利益を生む                                     技術士 中田賢治
フランクリンの経験則
Robert Lusser(ロベルト ルッサー)の法則 技術士・中田賢治
企業の生き残りを左右する情報の質、量及び速さ
独自性について考える
ローコスト・オートメーション(Low Cost Automation)LCA 経費、費用のかからない自動化機械、装置
付加価値は企業の社会に対する貢献度のバロメーター・生産を示す指標
リコール問題について考える
売れる新商品開発の一方式(重要10項目提案)
「故障ゼロ達成の改善ポイント」
道徳教育と教育勅語について
超高品質の時代 (PPMからPPBへ)
PPM時代の信頼性とリコール問題
イグアスコーヒー社(ブラジル)の桜について
「躾が第一で進める5S運動」
日本の自動車工業の創成期に関与して
PPMからPPBへ (超高品質の時代)
ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果
新商品開発の進め方指南
桜咲く・・・の報告が届いた
今、何故また5S運動なのか(5Sと改善)
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中国の製鉄産業の現状(中国問題レポートNo.2)
中国の環境汚染問題を考える(中国問題レポートNo.1)
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経営改善指南(こうすれば利益がでる)
日産 売上高、利益とも最高
先入観排除の具体的方法
製造業の新しい芽 新5S運動  
技術革新・最先端技術と翻訳、語学産業
中南米に於ける新5S運動の現状
日本青年会議所及び大学生への講演サービス
CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革 (中田技術士報告)
安いコストで完全に殺菌・滅菌する・・・ PURESTER・微酸性電解水製造機とはなにか?
PURESTER・微酸性電解水製造機(補足)
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イグアスコーヒー社・Forbesの2003年ブラジル優良200社(NO.25位)の栄誉に! (2000年にはEXAME(経済誌)「ブラジル優良企業100社」に選ばれる)
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経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.1) 「糸の切れた凧が無事戻ってきた」
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元気・知恵、出せ!頑張れ!中小企業
ISO 9000 と 経営改善(新)
コンカレント・エンジニアリング(Concurrent Enginnring)NO.1
開発に係わる人財(人材)育成
若き設計者に期待する(キーワードは「素直」)
ブラジルでの経営・技術改善(社長向き読み物)
不況時の設備投資の有り方(設計担当者必読)
教育勅語(きょういくちょくご)について考える(親孝行・躾がすべての基本)
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■  中南米に於ける新5S運動の現状
1.ブラジルでの5S導入経緯と現状
周知のように、5S運動は1950年代、品質管理の七つ道具・石川ダイアグラム(魚の骨)で世界的に有名な石川馨先生が報告、以来、日本は勿論、世界中でTQC、QCC、ZDなどと一緒に生産性向上活動に使われて、普及している。ブラジルに於いては、初めはブラジル日系進出企業及び提携企業がTQC活動の一部として導入したが、1993年12月、JICA国際協力で来伯した技術士・中田賢治が、本格的に普及開始したものである。JICA受け入れ先のサンパウロ技術研究所(IPT)、サンパウロ大学(USP)、ブラジル工学協会(IE)でIPT及びUSP職員4名及びIE会員を中心に公募した生産性支援コンサルタント23名がモデル企業約30社に張り付き、活動を展開し、5Sの目的である「明るい職場作りを通して、適正利益を確保する」するために努力したのである。

2.5S活動の目的
1)企業経営者に共通、普遍性のある経営理念
細部の診断報告、評価,アドバイスに入る前に、「5S活動の目的」について確認しておく事にする。改めて、述べるまでも無く、世界の企業経営者に共通、普遍性のある経営理念は次の三つであるといわれている。
1)適正に利益を出す
2)人材を育てる
3)社会に報恩、還元する

企業が、生き残り、永続する為には、その規模の大小に関係なく適正な利益が必要であり、絶対条件である。つまり、儲ける、儲かることが、第一目的 1)で、その達成手段が、2)、利益の使い道が 3)ということになる。周知のように、経営に於ける、売上、経費(コスト)及び利益の関係は次式になる。

売上=経費+利益 (注)経費=固定費+変動費

式をみて明確のように、確実に儲ける(利益を出す)為には、
①現状経費(コスト)を増やさずに、売上を増やす。
②売上が増えない場合は、経費(コスト)を下げる。


以下、A 社における売上、経費及び利益を仮定して①及び②の実効について述べる。

A社における3年間の利益実績
 2002年度実績2003年度実績2004年度10%C.D2004年度20%C.D
売上1,1001,1001,1001,100
経費1,0001,100900800
利益+100+0+ 200+ 300
(数字の単位は自由、C.D=Cost Down)

A社の2002年度実績は、売上、1、100.経費、1,000.利益、+100.である。売上利益率は約9%である。所が、2003年度も売上が低迷、増加しなかったが、経費は増加した為、実績は、売上、1,100.経費、1,100.利益+0.である。

そこで、A社では、全員参加の生産性向上活動(C.D)を計画、2004年度はC.D目標を10%に設定し、活動開始に踏み切った。予定どおりに、進展したとすれば、売上、1,100.経費、900.利益、+200.の達成になる。
2002年度と比較すれば、売上が同じなのに、利益は丁度2倍(x2jになっている。結局、
「10%のコストダウンは、売上2倍に相当する利益を生む」のである。
因みに、この表は、「20%をコストダウンすれば、売上3倍に相当する利益を生む」ことを教えている。
もし、A社のような利益率の企業が、現状のやり方で、利益を2倍にしようとすれば、単純に売上を2倍にすればよいが、そのために、投資(設備、人材、材料)が増加し、固定費・変動費が増加するため、短期間での目標達成はなかなか難しい。

2)日産自動車再建の具体例
先のA社の例はC.Dの効果を分りやすく説明する為に、スキル管理(TPM・全員参加生産保全の源流といわれる)の創始者、中井川正勝先生の作った説明用の表である。ここでは、ここ数年間の日産自動車の経営指標の中で、売上を増やさずに、短期間に利益をだす事ができる具体例(中井川表の証明)が見られるので紹介してみよう。(因みに、中井川先生は航空自衛隊学校長、住友電工及び日本能率協会顧問、中田の業務上の恩師である。)
先ず、日産の1998 年度から、2003年度までの売上高、営業利益の一覧表を下に示す。

(単位:億円)
決算期1998年3月期1999年3月期2000年3月期2001年3月期2002年3月期2003年3月期
売上高35,46133,19729,97029,80130,19934,191
経費34,60533,04530,12728,52327,77631,030
営業利益856152-1571,2782,4233,161
利益率(%)2.410.46-0.524.308.029.25

1999年3月27日、日産・ルノーの資本提携成立、10月18日、最高執行責任者(COO)・カルロス・ゴーン再建請負人による「日産リバイバルプラン」発表。国内五工場・ラインの閉鎖、グループの14%に相当する2万1000人の人員削減、取引先の半減、関係会社、株式のほぼ全面的な売却などの Cost Down、リストラ計画が中心であった。
1998年3月期と比べると、2003年3月期は売上高は 3.58%減少しているにもかかわらず、売上原価を7.67%削減、販売費及び一般管理費を 24.29 %削減できた事で、営業利益は2,305億円の増加、比率にすれば、369.28 %(3.7倍)の増加になり、先の中井川理論と略一致していることがわかる。
つい最近、日本企業、2004年度の売上及び利益の優良企業が発表されたが、日産はトヨタを筆頭にするトップテンに入り、完全に立ち直りかつ発展を印象付けたのである。

3)5S活動の目的
以上の報告で
「企業を短期間に、利益の出る体質に変えるためには、全員参加の生産性向上活動(Cost Down)活動の実施が絶対条件である」
・・・・・・・・・・という事が、理解できた筈である。
ここでいう全員参加の生産性向上活動(C.D)とは、具体的には、ジット(JIT)トヨタカンバン方式(トヨタ方式、ジャスト・イン・タイム)、TQC、TQM、TPM、POP、POS、新5S(整理・整頓・清掃・清潔及び躾)など様々な生産性向上活動のことを指すが、これらは全てコストダウン活動・ムダ取り活動である。
数ある、生産性向上活動の中で、新5Sは最も重要且つ効果的なC.D活動であり初期段階だけではなく、企業永続のために、企業が永続する限り、実施する必要がある基本的な活動である。
具体的には、企業内にある次の三つのムダ(ロス)を完全に取り除くことに注目したい。
*設備に関係するムダ(ロス)
*人間に関係するムダ(ロス)
*材料に関係するムダ(ロス)
ここで、確認したい事は、「これらのムダ(ロス)の排除分は今日から即、利益になる」という事実であり、このことは、活動の即効性を意味している。
5S理論は極めて簡単であるが、全員参加での実践が難しいため、頑張っている割には成果が出ずに迷っている企業が多い。5S挑戦中の企業を診断すると、大略次のステップを通過する。
①企業内、職場が、キレイ(3S実施)になる。
②企業内、職場が、効率が良くなる。
③企業内、職場が、明るく、コミニケーションが良くなる。
結果として、先の三つのムダ(ロス)が無くなり、企業体質が改善され、利益を出し続ける企業に変身することになる。

4)5Sと新5Sの相違点
ここでいう「5S」は、整理・整頓・清掃・清潔及び躾のことであるが、1985年出版、「5Sテクニック」(日刊工業新聞社・工場管理編集部)から後を「新5S」と呼んでいる。

5Sと新5Sの相違点
 5S活動(1950-1984)新5S活動(1985-)
整理(SEIRI)要る、要らないに分けて、不要の物を捨てる同じ
整頓(SEITON)要る物をキチンと置いて、誰にでも分るように表示する同じ
清掃(SEISOU)ゴミなし、汚れなし(清掃)ゴミなし、汚れなし+清掃は点検なり(清掃・点検)
清潔(SEIKETSU)整理・整頓・清掃(3S)の維持同じ
躾(SHITSUKE)社会人、組織人として行うべき事をキチンと守る習慣付けのこと全社的道徳性向上運動+思いやり(相手の立場で物事を考える)


3.新5SとISO及びHACCPの相関
1990年頃から、世界の企業経営現場に於いてISO及びHACCP取得活動が盛んになり、大企業は勿論、中小企業にも取得活動が波及している。ここでは、新5SとISO及びHACCCPの相関の比較表を示すので参考にして欲しい。

新5SとISO及びHACCPの相関
活動の目標・方法・結果新5S活動ISO9000/14000/18000及びHACCP取得・維持活動
活動の目標(同じ)企業の体質改善と企業永続企業の体質改善と企業永続
活動の直接目標利益の確保・コストダウンCertification,Statusの取得及び維持
活動の方法全社的、全員参加で活動・生産技術中心の活動一部関係社員のみの活動・管理技術中心の活動
経費面から見て・・・コストダウンの活動コストアップの活動
活動の結果利益増大(コストダウン)に寄与する売上増大に寄与する
*Certification:認証、Status:地位、身分及び資格


4. 新5Sの進め方(一般的なステップのサンプル)
新5S運動は、次の7ステップで進めていく場合が一般的である。急がず、遅れず、全職場が歩調をあわせて、ステップ・バイ・ステップ進めること。
ステップ:1 5S推進組織をつくる
①運営
*トップから一般社員まで全員参加で進めること。
*事務局は専任者を置く。複数の兼任より1名の専任を。
*月2回は推進委員会を開催。
②推進組織の役割
*推進本部・・・・・・5S推進の全般的指導を行う
*推進委員会・・・運動の企画、運営の中心的役割をになう
*事務局・・・・・・・・・5S教育、PR,推進の為の事務一切を引き受ける
③推進方針
*トップが率先垂範する
*各職場の独自のアイデアを尊重する
*決してあせらず、着実に進める
ステップ:2 5S運動開始宣言
*全員を1ヶ所に集めて宣言する
*社長自ら整理・整頓・清掃を開始します
*社内PRとして、5Sニュース・第一号を発行する
ステップ:3 全社一斉大清掃
*丸一日かけて、工場のすみずみまで大掃除を行う。
*5S運動開始宣伝と同時にやれば効果も大きい。
*タイミングを外さないことがポイントである。
ステップ:4 全社一斉整理の実施
*1ヶ月の間で3―4日(週1日でも可)、時間を決めて実施する。
*まず、職場リーダーを中心にして、全員で要らないものを決め、処分する。
*高価な物、責任不明な物、全社的なもの,判断が難しいものは推進委員が責任を持って決定、処分する。
*全職場一斉に実施することがポイントである。
ステップ:5 職場グループによる5S改善活動の実施
①改善項目をリストアップし、優先順位を付けて実行
*改善項目は、特に汚れているところ、整理・整頓すると便利になるところを取り上げる
*6ヶ月を1活動期間とします
②職場10分間発表
*(出来れば)トップと推進委員が職場に出向き、ここで改善報告。
*特に見せたい目玉改善を重点に。
*職場(現場)でみながらやるのがポイントである。
③目で見る職場ルールの作成
*全社的に統一するものは、推進委員が作成
*各職場ごとの独創性に期待!
*事務局は、他の職場がマネ出来るように掲示する。
ステップ:6 5S職場診断
*1年に1回、トップと推進委員が巡回し職場の評価をする。評価は・・・・
・組織的な運営が出来ているか(ミーチィング・役割分担など上手くいっているか)
・実際の職場の5Sはどうか(5Sチェックシートの活用・サンプル参照)
・職場の活性度はどうか(ミーチィングでの発言、参加度合いなど)
以上の三点から行う。
*優れている職場は全員の前で表彰する。
ステップ:7 ステップ5-6の繰り返し
*1サイクルまわったら、ここから先はただ、ただ繰り返すのみ
*どこまで回せるかで差が出てくる。

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