ワンポイントアドバイス
「損益分岐点の視点でものを考える技術者の養成」2005年度中田所長目標
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レポート
全員参加生産保全・TPMの効果
経営・技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」(マグドナルドの法則)
ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果
フランクリンの経験則
CARLOS GHOSNの日産改革 (技術士・中田賢治)
ゼロサムと付加価値の相関 技術士 中田賢治
書は知識の泉・目から鱗(うろこ)が落ちた
躾が第一で進める5S運動
CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革 (中田技術士報告)
生産活動における理論と実践
10%のコストダウンは売上2倍に相当する利益を生む                                     技術士 中田賢治
フランクリンの経験則
Robert Lusser(ロベルト ルッサー)の法則 技術士・中田賢治
企業の生き残りを左右する情報の質、量及び速さ
独自性について考える
ローコスト・オートメーション(Low Cost Automation)LCA 経費、費用のかからない自動化機械、装置
付加価値は企業の社会に対する貢献度のバロメーター・生産を示す指標
リコール問題について考える
売れる新商品開発の一方式(重要10項目提案)
「故障ゼロ達成の改善ポイント」
道徳教育と教育勅語について
超高品質の時代 (PPMからPPBへ)
PPM時代の信頼性とリコール問題
イグアスコーヒー社(ブラジル)の桜について
「躾が第一で進める5S運動」
日本の自動車工業の創成期に関与して
PPMからPPBへ (超高品質の時代)
ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果
新商品開発の進め方指南
桜咲く・・・の報告が届いた
今、何故また5S運動なのか(5Sと改善)
工業移住者協会(ブラジル)機関紙「なかま」への寄稿
急進する中国自動車産業(中国問題レポートNo.3)
中国の製鉄産業の現状(中国問題レポートNo.2)
中国の環境汚染問題を考える(中国問題レポートNo.1)
日米自動車工業の創成期に学ぶ
経営改善指南(こうすれば利益がでる)
日産 売上高、利益とも最高
先入観排除の具体的方法
製造業の新しい芽 新5S運動  
技術革新・最先端技術と翻訳、語学産業
中南米に於ける新5S運動の現状
日本青年会議所及び大学生への講演サービス
CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革 (中田技術士報告)
安いコストで完全に殺菌・滅菌する・・・ PURESTER・微酸性電解水製造機とはなにか?
PURESTER・微酸性電解水製造機(補足)
経営・技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」(マグドナルドの法則)
ODA改革(技術援助)のための一提言 「技術移転は人質移転」中田語録 
「故障ロス5つの改善ポイント」(設備投資を合理的に行う為に)
イグアスコーヒー社・Forbesの2003年ブラジル優良200社(NO.25位)の栄誉に! (2000年にはEXAME(経済誌)「ブラジル優良企業100社」に選ばれる)
経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.2) 「日本・ブラジル、子供の躾について考える」
経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.1) 「糸の切れた凧が無事戻ってきた」
PURESTER・微酸性電解水を知っていますか?
元気・知恵、出せ!頑張れ!中小企業
ISO 9000 と 経営改善(新)
コンカレント・エンジニアリング(Concurrent Enginnring)NO.1
開発に係わる人財(人材)育成
若き設計者に期待する(キーワードは「素直」)
ブラジルでの経営・技術改善(社長向き読み物)
不況時の設備投資の有り方(設計担当者必読)
教育勅語(きょういくちょくご)について考える(親孝行・躾がすべての基本)
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■  リコール問題について考える
経営・技術コンサルタント 中田賢治

2001年9月11日、ニュヨークで発生したテロ事件。月日のたつのは早いもの、この九月で丸10年になります。事件の前日、日本業務からサンパウロに帰着し、ツインビルが崩壊するTV画像を夢の中の出来事のように見ていたので良く覚えています。以来、ブラジル、日本を行ったり来たり。2ヶ月、ブラジル・中南米、2ヶ月、日本・アジア業務を消化しています。友人は、信じられない、クレージィ(Crazy)だと馬鹿にしますが事実なのです。今回は7月30日成田発でしたが、空港の売店で「トヨタの異変・崩れた品質神話」表紙の週刊経済誌(29日付)を発見、早速買い求めてきました。リコール問題が原因ですが、このところ、松下電器のナショナルFF式石油温風機(昭和60年~平成4年製)の不具合によるリコール、パロマガス湯沸かし器の不具合人身事故問題、更には、シンドラーエレベータ事故、何年か前には、六本木の回転ドアー事故と次から次と故障、リコールの問題が発生しています。今月は、このリコールを話題にします。
先ず、リコール(recall)を大辞林で検索すると次の二つの意味が書いてあります。

(1) 公職にある者を有権者の意思により解職すること。また、それを要求すること。日本では、最高裁判所裁判官の国民審査、地方公共団体の長・助役・議員などの解職請求および議会の解散請求などが制度化されている。
(2) 製品に欠陥があるとき、生産者が公表して製品を回収・修理すること。自動車では、生産者が国土交通省に届け出て消費者に製品の回収を伝える。
当然のことながら、今回は(2)の意味を持つリコールを話題にすることになります。
たった一つの製品に故障が多発し、ガス湯沸かし器、暖房機、エレベータのように人身事故まで発生する場合、人間尊重の今日では、企業の存続に係わる重大問題に発展します。
物作り企業にとって一番大事なことは、製品の品質、価格、納期( Quality / Cost / Delivery)です。顧客はこの企業の製品を安心し、信用して購入し、使ってくれるわけですから、顧客の信用を失うような事故、故障は絶対に起こしてはいけないのです。
私は1959年大学を出てから47年、ひたすら物作りの世界で生きてきました。不良ゼロ・故障ゼロ達成のポイント、ローコスト自動化の進め方、先のQCD関係、新商品開発の進め方マニュアルなどなど多数の本も書き、講演もしてきました。が、すべて、専門、技術用語多用の専門家向けでしたから、多分「実業のブラジル」愛読者の直接関係ないところで動き回っていたように思います。
そこで、今回はおおいに奮起し、「リコールは何故起きるか、その解決方法はいかに」を限られた紙幅の中で報告しようという試みなのです。
1. リコールは何故起きるのか
機械装置にも、人間と同じように「寿命」があります。グラフにおいて、縦軸に故障の発生件数、横軸に時間、期間、年数をとります。新規に機械装置を使い始めますと、各種理由により小さい故障が多いものです。だんだん少なくなり、3-4ヶ月間後から、故障も少なくなくなり安定期に入ります。数年から十数年使いますと次第に小さな故障発生件数も多くなり、修理、レトロフィチング(古い機械を改良しNC化などする)、廃却となります。
この経緯は故障曲線で書かれますが、ホテルなどの浴槽の形状に似ていることからバスタブカーブと呼ばれています。
適切な保全を継続実施している機械、装置も、物理的劣化による寿命を必ず迎えることを教えています。              (1)物理的ストレス            高温、低温、湿度、水蒸気、圧力、熱衝撃、光、放射線、火炎            (2)電気的ストレス            電圧、電流、静電気、雷サージ、放電、停電、電磁誘導、電磁波、接触抵抗       (3)機械的ストレス            振動、応力、衝撃、摩擦、残留応力、凝着、砂塵、爆発、アンバランス        (4)化学的ストレス            イオン、オゾン、有機ガス、酸、酸素、塩分、水素、熱反応、活性剤          の4種類があります。          製品の寿命に至るまでに多くの場合、つぎの3つのステージを経過することになります。          ①初期故障期              製造上の不可避的欠陥や使用環境に適応する過程で故障が発生する期間        ②偶発故障期              使用する人と環境に製品が適合して安定動作している期間              ③磨耗故障期
物理的劣化により故障の頻度が増大する期間。このことは故障曲線で表現され、バスタブカーブと呼ばれていることはさきに述べました。

ブにより製品の故障率がバスタブカーブを示す時は、適切な保全が実施されない場合です。 定期メンテナンスを実施している場合はこのカーません。 磨耗故障期の到来を延伸させ、耐用寿命を伸ばす効果を持っています。2.リコール問題解決方法         この解決方法としては大きく二つのことが考えられます。              解決方法・その第一。          先述のように、機械装置には寿命があります。人間は頭が痛い、熱がある、だるいなどいろいろな症状に気がついて、病院に駆け込んで注射を打ったり、薬局から薬を買い、飲んだりします。一年に1-2回は、人間ドックに入り精密検査して大病になる前に手当てして健康を維持します。機械装置も全く同様で、このやり方を生産現場では予防保全活動といいます。現在は、設備依存型もの作り時代、折角多額の投資をした設備が故障多発で稼働率が落ちるのでは経営が破綻しますから周知のトヨタカンバン方式と同じように全社的な生産方式として、全員参加生産保全活動(TPM=Total Productive Maintenance)が行われています。故障ゼロを達成するためには避けて通れない活動ですから、これから先の報告は製造現場が熟読、実行するように願います。    ○故障ゼロ達成の改善ポイント      ポイント・1)清掃・増し締め・給油の徹底
①清掃                「清掃は点検なり」と言われるように、清掃をすることによって、汚れ、磨耗、キズ、緩み、変形、ガタなどの潜在欠陥を「顕在化させる」ことができる。          ②増し締め
一本のボルトの緩みが振動によって、さらに他のボルトの緩みを誘い、設備のガタとなって、故障の原因を作ることになる。ワンポイントレッスンで正しい増し締めを徹底し、全員参加で実施すること。         ③給油
設備への給油をおろそかにすると、焼付けを起こしたり、磨耗による設備の劣化を早めたりなど、様々な故障の原因になります。油はどれを使うのか、どのくらいの量を、どういう頻度で給油するのかを、給油ラベルなどで表示するのがポイントである。      ポイント・2)設備を正しく使う     設備の持っている機能を、正しく発揮させるには、夫々の設備に固有の運転や操作、負荷条件を、設備ごとに明確に定めて、正しく使う取り決めをしておくこと。
ポイント・3)劣化の顕在化と復元
劣化した部分を顕在化させ、設備全体のバランスを保てるよう
● 顕在化した劣化を発見し
● 測定し
● 直ちに適切な処置をして復元する
● 劣化を防止する処置を取る
・ ・・といったことを繰り返すこと。
また、劣化を正しく復元するには、
● 点検を定期的に行い
● 検査基準を明確にし
● 正しい基準で整備を実施する
・ ・・ことが必要である。       
ポイント・4)設備の設計を再検討する
保全活動をキチンと実施しているにもかかわらず、設備を構成している部品の寿命が、短い、あるいは保全に時間がかかるといったことが、良くあるが、このような場合、設備を構成している部品の材質、寸法、形式などを設計段階にまでさかのぼって再検討すること。

ポイント・5)保全技能を高める
製造部門のオペレーターは、設備の機能や構造を知り、劣化の発見、測定及び復元のための基本技能を身につけておくことが求められる。                 (劣化の発見と測定に必要な技能)
● 機械精密測定作業
● 電気シーケンスの見方と簡単な部品交換
● 簡易振動計による振動測定作業
他にも、劣化の発見、測定の為の技能がいろいろあるので、職場にマッチした技能を選定すること。
(劣化復元のための基本技能)
● ボルト・ナットの適正締め付け
● 正しいキー合わせ
● 軸、軸受けの保全作業
● 伝導装置・部品の保全作業
● 漏れ防止作業

保全作業は一気に向上するものではない。段階を踏んで確実に技能を修得すること。

保全技能向上の段階
① 設備の不具合を発見し、改善の考え方、進め方を身につける。
② 設備の機能・構造を知る。
③ 設備と品質の関係がわかる。
④ 設備の修理ができる。

設備に強いオペレータになる四つの条件を身につけ、故障ゼロにチャレンジすること。
● 不具合を発見できる。
● 不具合を処置、回復できる。
● 正常・異常の判定基準が正確である。
● 正しい状態で維持管理できる。

故障ゼロ達成のポイント
従来、一般的には「設備は高価だから、フル稼働させるのは当然だ」とか、「アフターサービスはメーカーに任せる」という考え方があったため、
● 使えば使いっぱなし
● ゴミやホコリで汚れっぱなし
● 故障したらメーカー任せ
・ ・・が普通であった。
そのため、
● ゴミやホコリなどの汚れ
● 潤滑油切れ
● ボルト・ナットの緩み
● 消耗部品の劣化
● 段取り作業の間違い
● 誤った操作
・ ・・といった、オペレーターが設備を正しく使わないことが原因だった。もし、設備を正しく扱えば、従来の考え方である「設備は故障するもの」から「故障しないもの」に変えることができるのである。

現場で出来る微欠陥の発見
設備の保全を怠っていると、自然劣化に加えて、強制劣化が進んでしまう。そして、時間がたつに連れて、大きな劣化になり「ガタがガタを呼ぶ」というように、微欠陥が数多く発生して来るようになる。
表に出てこないで放置されている微欠陥が、設備にはたくさんある。こうした、微欠陥を発見できるのは、設備を日常使い、監視しているオペレーターである。設備の調子を日頃の経験から比較できるので、特別なセンサーを使わないでも、五官で感知できることがたくさんある。
(五官による感知)
① 視覚:設備に発生するヒビ割れ、クラックおよび油モレなどを発見する。
② 聴覚:設備が発生する異常音や振動音を発見する。
③ 味覚:食品工場などでは、舌による異常の発見をする。
④ 嗅覚:回転部分の焼き付き、過熱などを臭いで発見する。
⑤ 触覚:手や足による異常振動や緩み、ガタの発見、また、手や指先による
異常温度の感知をする。

設備の故障ロスを改善するには、思いつきや行き当たりばったりの進め方では、なかなか上手くいかない。そこで四つのステップに分けて、計画的に故障ゼロに近づけてゆく。

ステップ・1)強制劣化から自然劣化へ
自然劣化:設備を正しく使っていても、負荷と時間の相関関係で、物理的・化学的に寿命
が来て劣化すること。
強制劣化:正しい使い方をしない、保全を怠るなど、人為的な原因で設備の寿命を短くす
ること。
強制劣化は人に原因があるので、オペレーターは、強制劣化を排除し、自然劣化の状態を維持できるようにしなければならない。

(強制劣化を自然劣化にする実践ポイント)
① 放置されたままの劣化箇所を早急に復元する。 
② 清掃(点検)、増し締め、給油といった基本条件を整備する。
③ 各設備、各部品ごとに、使用条件を明確にし、それを徹底的に守る。

ステップ・2)設計上の弱点改善による寿命延長
一般に設備は専門の設計者によって設計されるが、
● 本当に操作がし易いか(操作性)。
● 保全性はどうか。
● 信頼性は高いか。
といった点については、設備を実際に運転するオペレーターが、一番良く知っている。これらの情報を整理し、設計にフィードバックすることによって、設備の弱点を改善していくことができる。この考え方をMP設計と呼ぶ。(Maintenance Prevention・保全予防)

(設計上の弱点を改善し寿命を延ばすポイント)
① 強度や精度に弱点がある場合は、早急に改善の手をうつ。
② 使用している部品が、構造上適しているか否かを検討する。
③ 負荷がかかり過ぎていないかどうかをチェックする。
以上の点を常に意識して、設計上の弱点改善を進める。

ステップ・3)定期保全の完全実施
設備は大きく六つの系統に分かれている。
● 空圧系統     ● 駆動・伝達系統
● 潤滑系統     ● 運動系統
● 油圧系統     ● 電装制御系統
こういった各系統について、個々の部品そのものや、他の部品とのつながりが、「あるべき姿」になっているかどうかをチェックし、定期的に点検する。そして、自然劣化の周期にどう対応するかを考え、「保全の適正周期」を設備や部品ごとに決めて、修理、取替え、交換をおこなう。
また、定期保全を実施することによって、
● 工場全体の保全周期の延長
● 保全コストの削減
・ ・・が図れる。

(定期保全の完全実施についての実践ポイント) 
① 設備の構成部品の寿命の見直し。
② チェックリストなど、定期点検の基準を作る。
③ 構成部品の定期的な取替基準を設ける。
④ 保全方法の技能を高める。

ステップ・4)予知保全への移行
予知保全とは「設備の状態を基準にして保全の時期を決める方法」である。
予知保全の段階では、設備診断技術を用いて、
● 設備の状態を定量的に把握する。
● 異常や故障に関する原因を追求する。
● 将来への影響を予知・予測する。
● 必要な対策を見出す。
・ ・・といった一連の活動を実施する。

(予知保全への移行の実践ポイント)
① 信頼度の高いデータを得るため、設備の整備を徹底する。
② 少なくとも一年以上の寿命が無いと、設備診断技術は実施できない。
③ 何を測定するのか、そのためには、どんな診断技術と診断機器が必要かを明らかにする。                                         解決方法・その第二。         
 機械装置は設計者の頭にあるアイデアが具体的な形になったものです。従って、設計段階で故障ゼロになるような手段を講じておかねばなりません。その答えは、部品点数を可能な限り少ない構造にすることです。昔から「シンプル・イズ・ベスト」といわれます。最近の商品は電気・電子の塊、デジタルカメラ、携帯電話(cellular)、コンピュータ、テレビ、工作機械、自動車などなど部品点数が増大傾向にあります。設計、作図もCAD時代、高校の機械,電気及び電子課、大学の工学部でCADの使い方を習得し、社会に出るとき、本人は一人前の設計技師気取り、社会もそのように扱う。機械、電子及び電気の部品、要素はISO(国際標準化機構),JIS(日本工業規格)、ABNT(ブラジル工業規格)などで規格化され、生産されて市場に出回る。設計作図のときは、これらの部品をCDカタログから直接作図するのが一般的なのです。極言すれば、現代の機械装置設計者は、部品、要素を並べるだけ。私はこのような場合、設計者とは言わず、編集者と呼んでいます。リコールのない、故障のない、少ない製品、機械装置設計をする場合に「シンプル・イズ・ベスト」の思想を貫くべし、という考え方には理論的裏づけがあります。以前にも、このコラムで紹介したことがあるのですが、大変大事な理論ながら、割りと覚えやすい簡単な式なので、再度紹介することにします。その式は次のようなものです。ドイツのフォン・ブラウンの弟子にルッサという研究者が居りました。英国、ロンドンにロケットを打ち込むのですが、命中精度が悪く、ブラウンはイライラしています。弟子のルッサを呼んでその原因を調べることを指示します。ルッサは、いろいろ調べて「ロケットの各部品の信頼性の掛け算が最終トータル・リアリビリチィになる」と言うことが分り、ルッサの式をつくったのです。                      R=r1xr2xr3・・・・rn     この式において、R=組立後の機械装置の信頼性、r1、r2、r3およびrnはn 個ある部品の夫々の信頼性を意味しています。  一般的に、製品、商品は沢山の部品の寄せ集めで構成されます。自動車は、およそ3.5-4万点、NASAのアポロ11号は7千7百万点の部品が組み立てられるのです。ルッサの式を使って計算し、説明しようとするとき、n(要素の数、部品点数)が多くなると、机の上にある電卓で計算してみるという訳に行かない不便さがあります。そこで、ルッサの計算式を米国から見つけてきた元航空自衛隊の校長、TPMの源流といわれる、スキル管理の創始者でもある中井川正勝先生が簡単に使える式を発表したのです。(因みに中田は中井川先生の弟子の一人で、この式は先生からの直伝です )            R=rn               (R:総信頼性、r:部品の信頼性、n:要素・部品点数)             今、ここに100点の部品で構成、組み立てられた商品があります。部品の信頼性は0.99、即ち100個のうち、1個の不良(NG)が出るような作り方です。           R1=0.99100=0.366            即ち、100台組み付けて、37台の合格になります。因みに、今日の自動車は、PPM(Parts Per Million)の品質管理をしていますから部品点数を35000(三万五千点)と仮定し、計算してみます。                  R2=0.99999935000=0.9656  この場合、100台組み付けて理論的には、97台の合格になります。が、故障に関係ある重要部品を、1000点、信頼性をPPM(0.999999)と仮定し、残りの34000点を、不良ゼロ(0.999999999)と仮定して計算してみることにします。            R3=0.9999991000=0.9990          1000台の中1台に欠点が見つかる程度です。          R4=0.99999999934000=0.999970 10万台の中、3台に欠点が見つかるレベル。以上の試算で明らかなように、自動車を含めて、全ての電気、電子機器、機械装置はそれを構成する部品の数を可能な限り少なくし、PPMの品質管理を実行することが望ましい。これからの電気、電子機器、機械装置の設計技術者は大量の、良質情報を、スピーデイに収集し、過去に蓄えた体験情報(経験、勘及びコツ)を総動員して可能な限りシンプルな製品開発設計に努めなければならないのです。            3.トヨタリコール問題の原因を探る    昔から「原因のない結果はない」といわれています。つまり、全ての結果には必ず原因があるということです。         「トヨタ、リコール急増は急拡大路線の弊害ではないか」という結論になりそうですが詳しく検証して見ます。国土交通省、日本自動車販売協会連合会の資料によりトヨタ、日産及びホンダ大手3社のリコール台数を比較しますと、トヨタは2001年から急激にリコール台数が増加し、2004年、2005年は業界断トツの190万台前後です。その間、日産は2003年の140万台をピークに激減し、2005年には24万台、ホンダは2002年の95万台から2005年には日産と同じ24万台になっています。今、問題になっているリコールは、先に述べた機械装置の寿命を持ち出すまでもなく、過去に販売した車が対象であり、実際に車が発売されてからリコールが出されるまでにタイムラグが生じるのです。つまり、今、リコールが急増しているのは「過去」に問題があるということです。問題が何処に遡(さかのぼ)るのか。この時期を特定するために、先の資料を調べてみますと、1995年度と2000年度に製造開始した車種でリコールが突出して多いことがわかったのです。1995年は現相談役の奥田碩氏が社長に就任し、トヨタがグローバル展開を加速し始めた時期。そして、1999年度―2000年度は矢継ぎ早に設立した海外拠点がいよいよ動き出し、世界生産が急拡大を始める直前です。トヨタは2001年に世界シェア10%を突破、2003年に米国フォードモーターを抜いて販売規模で世界第2位の座についています。将にこれら快進撃の素地が築かれつつあったときにリコール問題の種がまかれていたということになるようです。                  ○問題の根っこは設計のデジタル化。    日本の大学ではCAD(Computer Aided Design)の教育が不十分でトヨタの設計者もCADが十分に使いこなせない。だから、実際にCADで図面を書く作業は外注頼み。設計者と図面を書く人が別々だから、当の設計者も問題に気づかない。それでも何とかやって来れたのは、経験豊富なベテランがフォローしていたから。しかし、こうした職人たちも徐々に現場から離れ、いよいよボロが出始めた。(自動車エンジニア談)              ○現場が慢性的な人手不足。        急ピッチのグローバル展開トヨタさんの現場は慢性的な人手不足。しかし、技術者養成には時間がかかるから,人手はどんどん手薄になり、部品メーカーへの丸投げに頼らざるをえない。ハイブリッド車の主要部品は、トヨタさんが全部自分でやるといって来たのに、最近はそのハイブリッド関連部品まで外注し始めている。(系列部品メーカーの社員談)○自動車メーカーの人間には部品のことはわからない。               エンジンは自分のところで図面を書いて組み立てているが、その他の部品に関しては自動車メーカーには殆ど情報がない。本質的には部品の技術は部品メーカーが握っている。(自動車部品メーカーのエンジニア談)                   ○ステアリング部品の強度不良     2006年5月、トヨタはステアリング部品の強度不足で56万台を超えるリコールを出したが、これは、製造を行なった光洋精工の1個1000円のピンをケチったためにおきている。(外資系証券アナリストの情報)       ○「CCC21」に始まったコストダウン  2000年に総原価30%削減を目指す「CCC21」活動を開始。開発現場の負荷増大。デジタルシュミレーションの活用による試作テストの縮小。部品メーカーに対する丸投げの増加がリコール増大の原因の一つ。(経済ジャーナリストの報告)

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