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「計画は、より綿密に、行動は、より敏速に」中田・行動哲学
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レポート
礼儀作法
全員参加生産保全・TPMの効果
経営・技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」(マグドナルドの法則)
ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果
フランクリンの経験則
CARLOS GHOSNの日産改革 (技術士・中田賢治)
ゼロサムと付加価値の相関 技術士 中田賢治
書は知識の泉・目から鱗(うろこ)が落ちた
躾が第一で進める5S運動
CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革 (中田技術士報告)
生産活動における理論と実践
10%のコストダウンは売上2倍に相当する利益を生む                                     技術士 中田賢治
フランクリンの経験則
Robert Lusser(ロベルト ルッサー)の法則 技術士・中田賢治
企業の生き残りを左右する情報の質、量及び速さ
独自性について考える
ローコスト・オートメーション(Low Cost Automation)LCA 経費、費用のかからない自動化機械、装置
付加価値は企業の社会に対する貢献度のバロメーター・生産を示す指標
リコール問題について考える
売れる新商品開発の一方式(重要10項目提案)
「故障ゼロ達成の改善ポイント」
道徳教育と教育勅語について
超高品質の時代 (PPMからPPBへ)
PPM時代の信頼性とリコール問題
イグアスコーヒー社(ブラジル)の桜について
「躾が第一で進める5S運動」
日本の自動車工業の創成期に関与して
PPMからPPBへ (超高品質の時代)
ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果
新商品開発の進め方指南
桜咲く・・・の報告が届いた
今、何故また5S運動なのか(5Sと改善)
工業移住者協会(ブラジル)機関紙「なかま」への寄稿
急進する中国自動車産業(中国問題レポートNo.3)
中国の製鉄産業の現状(中国問題レポートNo.2)
中国の環境汚染問題を考える(中国問題レポートNo.1)
日米自動車工業の創成期に学ぶ
経営改善指南(こうすれば利益がでる)
日産 売上高、利益とも最高
先入観排除の具体的方法
製造業の新しい芽 新5S運動  
技術革新・最先端技術と翻訳、語学産業
中南米に於ける新5S運動の現状
日本青年会議所及び大学生への講演サービス
CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革 (中田技術士報告)
安いコストで完全に殺菌・滅菌する・・・ PURESTER・微酸性電解水製造機とはなにか?
PURESTER・微酸性電解水製造機(補足)
経営・技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」(マグドナルドの法則)
ODA改革(技術援助)のための一提言 「技術移転は人質移転」中田語録 
「故障ロス5つの改善ポイント」(設備投資を合理的に行う為に)
イグアスコーヒー社・Forbesの2003年ブラジル優良200社(NO.25位)の栄誉に! (2000年にはEXAME(経済誌)「ブラジル優良企業100社」に選ばれる)
経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.2) 「日本・ブラジル、子供の躾について考える」
経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.1) 「糸の切れた凧が無事戻ってきた」
PURESTER・微酸性電解水を知っていますか?
元気・知恵、出せ!頑張れ!中小企業
ISO 9000 と 経営改善(新)
コンカレント・エンジニアリング(Concurrent Enginnring)NO.1
開発に係わる人財(人材)育成
若き設計者に期待する(キーワードは「素直」)
ブラジルでの経営・技術改善(社長向き読み物)
不況時の設備投資の有り方(設計担当者必読)
教育勅語(きょういくちょくご)について考える(親孝行・躾がすべての基本)
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■  元気・知恵、出せ!頑張れ!中小企業
民間信用調査機関の帝国データバンクは,2002年1月7日,昨年の上場企業の倒産は14件で、負債総額,2兆8806億円と発表した。件数は97年と並び,負債額は2002年の2兆6768億円を上回って,いずれも戦後最悪の数字である。負債額では,マイカルの1兆3881億円を筆頭に,大成火災の4131億円,青木建設の3900億円,新潟鉄工,2500億円など,年後半に大型倒産が集中したのが特徴である。

帝国データバンクは,倒産増加の要因として,不況の深刻化に加え,銀行が貸出先の選別を強化したのが原因だと分析している。今年の見通しについては、「多くの業界で破綻予備軍の企業が,数多く存在しており,企業の淘汰はこれからが本番になる」と予想している。
私は1977年独立、開業25年目の技術士であるが、確かに今回の経済不況は最悪,大恐慌前夜の雰囲気であり,初めての経験である。1956年国立・地方大学工学部を卒業した後、新潟鉄工に入社,工作機械・産業機械を中心の開発・設計,企業より派遣されて、東京工業大学,理化学研究所等での研究生活。1967年、埼玉県の「キュウポラのある街」川口の倒産後・再建中会社、倒産前は従業員30人だったのを全員解雇、後は3人(+役員2人、一人は前社長の専務,もう一人は中田技術担当常務・兼トラック運転手・兼営業係,社長は再建支援企業11社から選出・月給なし)になった零細企業で機械加工ベテラン職人専務の技術指導を受けた。

経営についての特別研修経験は皆無であるが,77年独立までの約10年間は実践的な経営再建、将に私のOJT(on-the-job training)の勉強であった。最初の数年間は,役員のため,月給もカットしたり,遅れたり,会社が良くなるまで,役員の社会保険料は納入休止したり、等大変であった。幸い,得意先からの不渡り手形による連鎖倒産だった為に、会社の信用は失墜しておらず,私の前勤務先,他大手企業2社と取引することが出来、仕事は継続された。

しかし,問題は受け取った約束手形の割引である。周知のごとく,日本では,手形決済が普通、集金に行くと「約束手形」で支払われる。3ヶ月なら最良、4,5,6ヶ月と長くなり,中には台風手形(7ヶ月,210日)というものまである。これを銀行に持って行くと,手形の質,長さ,担保の有無などを基準に利息が計算され、残金が受け取れる仕組み。当方が倒産後間もない企業だと、手形が一流でも,そう簡単に現金にはならない。銀行の貸付け担当は「私どもは手形を割って,現金を渡しているように見えますが,顧客の信用度を見て,手形を預かり,貸し付けを行なっているのです。今は貴社は信用が無いので手形貸付けは実行出来ませんが、是非,頑張って下さい」等言って鄭重に断る。当方は今日,これを現金にしなければ,従業員に月給支払いが出来ないから,次は東京に出て「街の金融業」に駆け込む。先の一流手形だと,紅茶・ショートケーキを出され,10-15分の待ち時間,低利息で即現金になる。二流・三流手形の時は,お茶菓子なしの1時間以上待ち,目の飛び出るほどの高利息で、「超ガッカリ」しながらの、ご帰還となるのが常であった。

周知の日産自動車社長、ブラジル出身のカルロス・ゴーン氏、この人、フランスのタイヤメーカ、ミュシェラン社の再建で力を発揮、ルノー社から日産再建の切り札として派遣された。なりふりかまわぬ、コストダウン、社員の解雇、下請企業の整理、資産の売却、工場閉鎖・売却等々の結果、前期は、めでたく、2500億のプラスに転じた。しがらみ(物事を引き止めるモノ。邪魔となるもの。「人情のしがらみ」)の無い、カルロス・ゴーン氏だから成功したと、高く評価されている。しかし、売る資産ゼロ、これ以上カットする首ゼロ、協力工場・下請は倒産・廃業・他社への乗り換えの今期、日産の前途は日本経済の様に非常に厳しい。彼が今後いかなる手を打つか、世界中が注視している。頑張ってほしいものである。

さて、この様に、企業規模の大小に関係なく、企業は「利益」が出なければ、永続できない。利益を出し続ける社会的責任がある。世界の企業に共通・普遍的な経営理念は、「適正に利益を出す(経済性の実現)、人を育てる(人間性の実現)、社会に報恩・還元する(社会性の実現)」の三項目であり、いかなる経営環境においても、びくともしない企業体質造りを急がねばならない。

私はサービス・管理技術・ソフトウエア中心ではなく、物造り・生産技術・ハードウエア中心の経営・技術改善を実践している為、前者はその道の専門家に譲り、後者の立場で、この未曾有の大不況を乗り切るための具体的提案を試みたいと考える。

1. 部品加工業(下請け加工業)の場合。品質・価格・納期・数量及び安全の面で絶対他社に負けない企業。
2. 自社製品(商品)製造・販売企業の場合。常に特許を取得し、業界の先頭を走り、模造・類似品が出ても,即次の製品に移行できる対応の早い企業。

以下、1.2.順を追って詳細説明を試みる。単に提案項目だけを見れば,いかなる企業でも、当然この様にしたい,なりたいと考えていることで,何ら新規性のある提案ではない。夫々,自社の実情に合わせて,補足説明を熟読し,実践に移してほしい。
先ず1.から。最近の品質は,%即ち100個作って何個不良レベルから、PPM(Parts Per Million)即ち100万個のうち不良いくつレベルの管理が求められる。昔と違い腕の良い職人不在の現代では,機械化,自動化による部品加工が一般的である。設備は、専門メーカより購入するのが、普通で、誰でも金さえ出せば設備可能な為,加工方法の独自性が失われる。故に、受注単価引き下げ競争になること確実である。次に、具体的事例を挙げるので、考え方を参考にしてほしい。

* 中型舶用エンジンのピストン・ヘッド加工(画像参照)
私の修行した倒産中小企業にピストン頭(1頭,1千馬力)の機械加工が飛び込んできた。この図面を見たら、加工に関係する人なら誰でも、NC(数値制御)旋盤か倣い装置付旋盤がなければ、加工不可能と考える。生憎、当社先述のごとく倒産直後、設備投資予算ゼロ。普通・汎用12尺旋盤なら1台あり、精度も程ほどなれど多分採算取れず、受注不可能と私は判断、諦めかけたのである。
この時、先の元社長〈現専務、ベテラン職人〉から、「発注予定価格は幾ら?」との質問。「○○円/1個加工単価です」と答えると、「試作してみるから、材料を2-3個、取り寄せろ」という。「どうせ、出来ないだろう、ムダだろう」と考えたが、素材を取り寄せ、試作、客先送付、検査の結果、なんと合格したのである。この場合の成功のポイントは次の2点である.

① 旋盤加工では,粗引き加工を早くすることが,早く仕上げるコツである。(画像)
鉄板に図面と全く同じ形状をケガキ、これをサドル上に固定、ツールポストから先端針状線材を下ろす。かくて,サドル上にある前後動・左右動のハンドルを操作し,針先端がケガキ線から外にとびだすさないように,手際よく粗引きを行なう。(旋削加工では、粗引きの早い作業者は、仕上げも早い)

② 仕上げ加工は総型工具方式である(画像)
2枚の、6mmの高速度鋼(SKH)にて図面通り曲面を加工、一枚は検査用、もう一枚はツールホルダに接着,焼きいれ、すくい角、逃げ角をつけ総型工具として使う。画像のツールホルダは市販されていないので、社内の炉で火造り・鍛造したもの。周知のように,機械,チャック上でマイクロメータにより,寸法精度を出しても,旋盤から降ろし,製品が冷却すると変形,不合格になる場合もあるので、加工中に歪量を頭に入れ,冷えて合格するよう注意した。
かくて,既存の設備使用のため、設備投資ゼロ(原価償却費ゼロ)、加工合計時間は従来の1/2になり、付加価値・利益率の高い、良い仕事になった。(出来ない理由を考えるより、どうしたら出来るかを考えろ)

* レトロフィチング(retrofitting=古い機械・装置を改良し、NC化などすること)
「私の会社は1ヵ月の中、10日間で経費を稼ぎ、残り20日間の売上はそっくり利益です」と話すブラジル企業の社長に会った。非常に興味があるので、「企業を見学したい」とお願いしたら、快くOKがでた。製品は「溶接棒」であったが、使われている設備は、全て自社製、必要最小限の構造。塗装も簡単なもの。将に、レトロフィチング、そのもの。設備をよく注意して見ると、世界中で使用されている有名な機械が分解され、必要部品のみ再組立され、新機能の設備に生まれ変わっているのである。例えば、ドイツにFINZERというマルチフォーミング機械で有名な会社がある。この機械、正面右側から板材を送り込むと、マシン正面の中心に配置された金型によって、順番に加工され、1回転すると全工程を終了する優れものである。そばにいると、あたかも機関銃の様相で、部品が落下する。オプションに、約1/2秒に1箇所の小径ネジ・タッピングをする装置もある。(この機構・メカについては近々HP「開発情報」欄で報告予定。電動機を正逆転せずに工具・タップを正逆転させるカラクリが面白い)

このFINZERすら、この会社にかかると、見るも無残,バラバラにされて生まれ変わるのである。工場内の大きなスペースに,中古品の機械置き場があり、「これが当社の宝です」と社長がなんとなく説明するのを聞いて感心しながら,チャオ(さようなら)したのである。
設備の殆んどは原価ゼロに近いスクラップ,必要な図面,部品加工,組み付け(組み立て)は全て社内で実施の為,「設備原価償却費」がゼロ,全自動の為,ここでの「人件費」がゼロ、という調査結果である。「10日間で経費を稼ぎ,20日間の稼ぎは全て利益」の意味が納得できただろうか。
と・・・ここまで書くと、「いやー、これは,あくまで例外で,当社ではネー」という声が聞こえて来そうである。これは,貴方の「先入観」のなせる結果なので、「レポート」に「先入観排除の具体策」をいれておきますから,是非御一読の程。
この1.でのまとめは、「もの造り方法の独自性」を「プラス思考」で推進しよう、ということである。

次は2.について。これは「商品・製品の独自性」の問題である。商品には,人間と同様,寿命がある。特に,最近の商品寿命は極端に短くなる傾向,今話題のセルラールなど購入2ヶ月も経たないのに,設計,デザイン変更,製造中止になる場合もあり、半導体など、膨大な設備投資して生産開始直後なのに,消費が冷え込み、加えて、韓国の追い上げ、ダンピングなどの為、日本勢はこの分野の撤退、リストラを強いられる、などなど目がまわる程の急変時代である.
「売れなければ、単なる製品であって、商品ではない」、「新製品(新商品)開発の難しさは、売ることの難しさ」であり、「アイデア・パテント・設計・試作・試用・改良、修正・完了までの難しさ」ではない。
したがって、「売りかたの独自性」は新商品開発では、最重要項目なので、ここでの情報収集で有効にヒト・カネを使うべきである。具体的進め方については、HP-開発情報の「売れる新製品開発の一方式」http://www.nakatakenji.net/jp/chkr/miru.cfm?bunrui=kaihatsu&id=21を読んで頂きたい。

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